Qual foi a última demanda que você entregou e sentiu satisfação por ter ficado responsável por ela? Você saberia dizer se a demanda fazia parte de algum projeto e também qual o objetivo final da entrega? Como isso se reverteu em benefício para a empresa e para você?
Essas perguntas são facilmente respondidas por alguém que conhece e compreende a importância do próprio trabalho para o alcance dos objetivos da empresa e que enxerga neles uma motivação para desenvolvê-lo.
Seus colaboradores conseguiriam respondê-las? Se a resposta for não, você precisa mesmo ler esse artigo.
Isso porque a gestão estratégica visa, justamente, envolver as pessoas na estratégia da corporação, fazendo-as perceberem valor pessoal nela. Desta forma, a grande vantagem desse modelo é o engajamento gerado por ele.
Mas como é isso na prática?
O conteúdo desse artigo pode te ajudar:
Continue a leitura e capacite-se para aplicar a gestão estratégica de pessoas na sua empresa em 3 etapas.
Por aqui sempre reforçamos qual é o ativo mais importante de uma empresa: as pessoas. E é por isso que elas devem ser priorizadas pela gestão.
De acordo com Chiavenato (1999), considerado um dos teóricos mais importantes na área de recursos humanos:
“A Gestão de Pessoas nas organizações é a função que permite a colaboração eficaz das pessoas – empregados, funcionários, recursos humanos ou qualquer denominação utilizada – para alcançar os objetivos organizacionais e individuais.”
Essa visão de Chiavenato sobre gestão de pessoas já associa os resultados da empresa ao desempenho dos profissionais que nela atuam e ao alcance de objetivos comuns entre as duas partes, e representa uma evolução do conceito de pessoas não apenas como um recurso, mas como agente capaz de impactar a estratégia.
Tal mudança ocorreu a partir da década de 1990, com o avanço da tecnologia e da concorrência global. Entendeu-se que as pessoas entregavam conhecimento e competências, e não apenas mão-de-obra.
Também ocorreram transformações profundas nas relações trabalhistas, e a parceria e a colaboração entre organizações e profissionais seguem em constante mudança.
Atualmente, o mundo do corporativo vive um turbulento momento após a pandemia de COVID-19, com a resistência dos empregados ao retorno do trabalho presencial, assim como os pedidos voluntários de demissão em massa ou “Great Resignation” e uma nova onda chamada de demissão silenciosa ou “Quiet Quitting”.
Todos esses movimentos partem de profissionais em busca de propósito e conexão, de equilíbrio entre a vida pessoal e a vida profissional, de realização pessoal e de preservação da saúde, para não adoecerem em função do excesso de trabalho, evitando o burnout, por exemplo.
No entanto, também revelam o quanto estão desengajados e dessintonizados com os objetivos da empresa, assim como desmotivados com as suas entregas.
No que tange a gestão de pessoas, é o momento do RH trabalhar de forma estratégica, focado em buscar resultados desenvolvendo, treinando e envolvendo todas as pessoas – do chão de fábrica à alta liderança – nos objetivos da organização, com atenção a todo o ciclo do colaborador na empresa, desde o recrutamento e seleção até o seu desligamento.
Gerir estrategicamente pessoas começa por inseri-las e engajá-las nos objetivos da empresa.
A palavra engajar vem do francês medieval ENGAGIER, de EN GAGE, que significa “sob compromisso, sob promessa”, de EN “fazer”, + GAGER, “compromisso, garantia” (Origem da Palavra, 2022). Ou seja, tem a ver com fazer algo com compromisso.
No Brasil, o verbo engajar ganhou o sentido de fazer algo com dedicação, afinco e vontade, comprometimento, como apontam algumas definições do dicionário Michelis:
“Abraçar um ideal filosófico, social, político etc. e lutar por ele; Alinhar-se a determinada ordem de ideias ou de ação coletiva; pôr-se a serviço de uma causa; Empenhar-se, esforçar-se, lutar por; Tomar parte em.”
Dentro do contexto corporativo, engajar significa despertar nas pessoas o compromisso com a causa, alinhá-las aos valores e motivá-las a empenhar-se pelo ideal organizacional, pois são elas que levarão a empresa a atingir os seus objetivos.
Mas, como tornar alguém conectado à empresa num objetivo que tem que ser mais do que só da diretoria e do presidente? Ou seja, que precisa ser comum.
Quando falamos de objetivos organizacionais, vislumbramos o negócio: para onde ele está indo? Qual o seu objetivo estratégico?
Três etapas fundamentais englobam esse processo:
Vamos entender cada uma delas.
No passado, as empresas faziam planejamentos estratégicos de longo prazo, normalmente de 5 a 10 anos. No entanto, em um mundo inconstante e instável como o atual, que está sempre em mudança, também chamado de mundo VUCA, os planejamentos precisam ser adaptáveis ao ambiente competitivo.
São comuns os casos em que os objetivos e planejamentos mudam semestralmente e, dependendo do seguimento, até trimestralmente.
De todo modo, é preciso definir para onde o negócio vai, onde a empresa quer chegar e quando. E, a partir daí, começamos a envolver a liderança e os colaboradores na busca do como chegar nesse lugar, trilhando um caminho conjunto.
Por isso a importância dos OKRs (Objectives and Key Results) e dos KPI (Key Performance Indicator). Com os indicadores-chave de desempenho definidos, é hora de deixar as equipes trabalharem como elas entendem ser o melhor caminho para alcançá-los, sempre alinhando se está de acordo com o requerido.
Esses objetivos menores também facilitam a reavaliação e a reorganização, para ajustar a rota de acordo com as oscilações do mercado. Permitem também pareá-los com os valores da empresa. Em equipe, são mais olhos para enxergar os problemas e para focar no objetivo, mesmo que as variáveis mudem.
Após definir o objetivo estratégico da empresa e desmembrá-lo em objetivos menores para o trabalho da equipe, é preciso comunicá-lo e fazer com que todas as pessoas consigam entender que ele é importante para o negócio, a começar pela liderança.
A liderança é o agente fundamental para a conscientização dos colaboradores sobre o objetivo estratégico da empresa. Em outras palavras, é quem encaminhará as pessoas e as movimentará para que o propósito se realize.
E, por esse motivo, não podemos trabalhar gestão, engajamento e objetivo estratégico sem que os líderes tenham a compreensão do “por que, para que, quando e como”.
Por vezes, a estratégia é bem definida e desenhada por consultorias de renome e tem um alto custo para a administração, porém, a liderança não é envolvida no processo, e perde-se a oportunidade de vender a ideia para quem tem o forte papel de disseminá-la.
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Engajar começa por comunicar, empoderar, delegar, e tornar as pessoas parte do negócio e de suas conquistas. Então, após a liderança, os objetivos da empresa precisam ser comuns aos colaboradores.
De acordo com um dos principais pensadores latinos da comunicação, Juan E. Diaz Bordenave, no livro O que é participação, a participação tem duas bases complementares:
“Uma base afetiva – participamos porque sentimos prazer em fazer coisas com outros – e uma base instrumental – participamos porque fazer coisas com outros é mais eficaz e eficiente que fazê-las sozinhos”.
Segundo o autor, uma base é complementar a outra, e a condição de participar é inerente à natureza social do homem.
Isso explica a necessidade de nos sentirmos participantes. No trabalho, nossa participação pode ser de sobremaneira instrumental, em busca dos objetivos, e ativa. Ou seja, engajada.
Se adaptarmos o exemplo de Bordenave, nossa situação seria: fazendo parte da empresa, tomamos parte de seus desafios e temos parte em suas conquistas.
Por isso, é preciso comunicar de forma clara, objetiva e encantadora, vendendo a ideia com energia, para incluir o colaborador nesse processo.
Muitas vezes, as empresas restringem a comunicação dos objetivos e de assuntos importantes à circulação de um ofício ou documento formal, sem interação com o colaborador, fora da linguagem dele e sem apresentar o que muda na vida de todos com a conquista.
Sem encantamento e paixão, de que forma esperam que as pessoas comprem as ideias?
Portanto, deixe claro:
Um erro cometido pelas organizações é não celebrar as conquistas. Se todos os caminhos anteriores forem seguidos – a definição de objetivo e a comunicação – e não houver comemoração, a trajetória pode se tornar pesada demais.
E, por isso, novamente vemos a importância dos KPIs, envolvendo os colaboradores na busca pelo objetivo estratégico, metrificando as entregas e parabenizando, bonificando ou até premiando os resultados. Tudo isso pode contribuir para uma gestão mais leve e engajadora.
A gestão estratégica de pessoas é importante porque aponta a direção para onde se quer ir com a colaboração de todos e com benefícios para todos. E, para isso, é preciso tornar o objetivo da empresa comum, a começar pelos líderes, comunicando-o de forma encorajadora e motivando a participação e o ganho de todos na conquista.
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